(시사캐스트, SISACAST= 이재형 THE GOAL COMPANY 대표)

 

OKR은 Objectives의 O와 Key Results의 K, R이 결합된 표현입니다. 즉, MBO 대비 목표와 핵심 결과물에 더 초점을 맞추어 현재의 성과를 유지하는 것 외에 기존에 없던 성과를 새롭게 창출하기 위해 인텔을 거쳐 구글에서 완성된 성과관리제도입니다. 
  

< OKR의 구성체계 >

먼저, Objectives는 한국말로 직역해 번역을 하면 목표가 맞겠지만, OKR에서의 실제 의미는 목표보다는 목적(Goal)에 더 가까운 개념입니다. 우리 팀, 우리 조직이 존재하는 이유, 존재의 목적과 같은 것이며, 우리가 이 일을 해야 하는 본질적 의미라는 뜻에서 Mission과도 같은 개념입니다. 또한, 개수, %와 같은 수치로 정량적으로 표현되기보다는 주로 정성적으로 표현됩니다. 

Key Results는 목적, 미션이었던 Objectives에 얼마나 가까워졌는지를 측정하는 기준입니다. 어느 지점에 와 있다는 것을 알리는 피드백 지표입니다. MBO에서 사용되고 있는 KPI(Key Performance Indicator : 핵심 성과지표)와 거의 동일한 개념입니다. 주로 정량적으로 표현되나, 정성적으로 표현되기도 합니다.

Key Results는 그 수준에 따라, 3단계 또는 2단계로 구분되는데, 3단계인 경우 한 주기 말이 되면 반드시 100%가 달성될 수 있는 ‘필수 KR(Key Results)’, 성공 확률이 60~70% 정도밖에 안되는 ‘도전 KR’, 달성율이 “0”만 아니면 다행인 ‘혁신 KR’로 구분할 수 있습니다.

하지만, 여기서 의문이 생길 수 있습니다. 필수 KR은 그렇다치더라도 도전 KR과 혁신 KR은 결국 목표 달성율이 100%가 안된다는 것인데, 그럼 어떻게 평가를 하지? 즉, 목표 달성율이 100%가 안되기 때문에 정량적으로 평가하기는 어려울 것입니다. 그렇기 때문에 OKR은 MBO와는 달리 정성적으로 평가해야 할 경우가 많습니다.

비록 목표 달성율이 100%가 아닌, 60~70%밖에 안되어도, “0”를 간신히 면하는 수준일지라도 Key Results와 Objectives를 달성하기 위해 구성원이 어떠한 혁신의 노력 과정을 거쳤는지를 리더가 정성적으로 평가합니다. 물론, 정성적으로 평가가 이루어지다 보니, 평가의 근거가 수치적으로 확보되지는 못할 것입니다. 따라서 리더가 구성원의 성과를 있는 그대로 왜곡됨 없이 평가할 것이라는 구성원으로부터 시작되는 신뢰가 전제되어야 합니다.

“우리 리더는 나의 일에 대해 관심도 많고 잘 알고 있을 뿐만 아니라, 나에 대해서도 잘 알고 있으니 틀림없이 잘 평가할 거야. 이 평가 결과에 조금은 불만족스럽지만 리더가 알아서 잘 평가한 것이겠지.”와 같은 신뢰 문화가 사전에 구축되어 있어야 합니다. Initiatives는 Key Results라는 행동의 결과물을 이루기 위해 구성원이 실제로 할 행동, 계획 등을 의미하며, 전략과제, 추진과제, Action Item, Task 등으로 표현됩니다. 맨 상위의 Objectives와 하위의 Key Results, 맨 아래의 Initiatives는 다음의 그림처럼 상하관계를 갖고 있습니다.

< OKR의 상하체계 >
 

정해져 있는 것은 아니지만 정할 수도 없는 것이지만 “한 사람의 구성원에게 몇 개의 Objectives가 적당하냐?”, “한 개의 Objectives에 또 몇 개의 Key Results가 적당하느냐?”고 물어보는 리더들이 많아 얘기합니다. 구글의 3-3-3원칙에 의하면, 3개월의 기간 내에, 구성원 한 명당 3개의 Objectives, 한 개의 Objectives당 3개의 Key Results가 적당하다고 하고 있지만, 필자의 판단으로는 한 개의 Key Results에는 결과물을 만들어내기 위한 Initiatives는 개수와 상관없이 적거나 많아도 괜찮겠습니다.

다만, 이러한 구성체계/상하체계 하에 OKR이 성공하기 위해서 도전적 KR과 혁신적 KR을 스스로 설정하려는 ‘자발성’과 Top-down/Bottom-up의 ‘수시/상시 커뮤니케이션’이 전제되어야 합니다. “이걸 좀 해야겠는데요, 이걸 좀 하고 싶은데요.”라는 말이 구성원 입에서 먼저 나올 수 있는 자발적 분위기와 자유롭게 말하는 것이 특별한 것도 아닌 자연스러운 문화 조성이 먼저 필요합니다. 

Key Results는 그 수준에 따라, 3단계 또는 2단계로 구분된다고 하였습니다. 다음의 표와 같이 정리할 수 있겠습니다.

< KR의 3단계/2단계 분류 >

바로 위 표의 맨 아래의 Maintain/On Target/Stretch Goal은 OO제약에서 KR을 분류하는 방식입니다.

여러 도서, 논문, 자료 등을 살펴보면, 현재 기준 국내/외 많은 OKR 컨설팅 회사들이 국내 기업에 적용시키고 있는 OKR 모델은 초창기 인텔, 구글의 모델과는 다르게 많이 진화한 모습을 보입니다. OKR를 세상에 iMBO라는 형태로 처음 소개한 앤디 그로브(Andy Grove)의 책 High Output Management(1983)에서도 Objectives-Key Results-Initiatives로 이어지는 체계에 대한 언급은 없습니다. 성과관리체계보다는 Bottom-up으로 목표를 설정하고 도전하고 혁신하는 성과 창출 문화 조성, 일하는 철학에 대한 이야기가 대부분입니다.

심지어, OKR를 사용하면서 가장 흔하게 작성하는 Initiatives 역시도 구글에는 없는 용어/체계입니다. 회사에 따라 Action Item, Task 등의 용어로 달리 사용하기도 합니다. 어떤 혁신의 도구이든, 원조를 모방하고 그대로 가져와서 성공했다는 얘기를 들어 본 적이 없습니다. 인텔과 구글의 초창기 모델을 여러 기업에 성공시키기 위해, OKR을 범용적으로 보다 쉽게 전파하기 위해 덧대고 덧대어 오늘날 매우 다양한 OKR 버전이 운용되고 있습니다.

앤디 그로브(Andy Grove)가 피터 드러커(Peter Drucker)의 1954년 MBO를 가져다 그냥 사용하지 않고, iMBO로 만들어 OKR을 창조한 것처럼 자신들만의 OKR을 만들지 않으면 원조 이상으로 OKR을 성공시킬 수는 없다고 생각합니다. 1960~1980년대 인텔의 상황과 지금 우리 회사 상황은 많이 다를 것입니다. KR의 단계 역시 필요하다면 더 여러 개로 나누어 운용해도 될 것이며, 그 수준의 내용 역시도 우리 회사의 필요에 의해 정해서 사용하면 됩니다. 

 ▼ ‘OKR’의 핵심 성공요인 : ‘자발성’과 ‘Why’

또 이런 질문이 나오기도 합니다. OKR를 도입한다라고 하면, “주 단위로 어떻게 성과를 확인하느냐? 월 단위는 어떻게 하느냐? 분기 말에는 어떻게 하느냐?”하면서 관리를 위한 양식, 통제 양식을 먼저 찾습니다. 그러면서, 필요한 관리 양식, 통제 양식을 확보한 뒤에는 안도합니다. 불안이 제거됩니다. 하지만, 그게 다는 아닌데, 다 끝난 줄로 착각을 합니다.

제도, 시스템, 작성 양식이 복잡하면 복잡할수록 그것을 사용하는 직원들의 자발성은 그에 반비례해 작아집니다. 직원들은 복잡한 양식의 빈칸만을 채우면 그들의 숙제를 다한 것이라는 생각에 빠져듭니다. 관리자, 리더들 또한 복잡한 제도와 시스템, 양식만 만들어놓으면 그들의 관리 책임을 다한 것이라는 안도와 자위를 하게 됩니다.

시스템과 양식은 일을 제대로 하게 하는 지원도구, 보조수단입니다. 오히려 직원들을 정말로 믿고 신뢰하는 회사에 복잡한 시스템과 양식은 일을 제대로 하는 데에 방해꾼이 됩니다. 자발성과 자율성을 갖고 본인에게 맞는 시간과 공간에서 일하려 하는 자유인, 지식 노동자에게 이러한 시스템과 양식은 굴레이며, 사람의 성과를 양적으로 시간으로 측정하려는 근태관리제도와 같은 것입니다.

물론 많은 책에서 그리고 많은 컨설팅 회사에서 주 단위, 월 단위, 분기 단위 체크리스트를 제시하고 있습니다만, 가능하다면 이러한 체크리스트 없이 또는 최소화시킨 상태에서 OKR을 운용하였으면 합니다.

“인간은 스스로에게 통제력이 있다고 느끼고 싶어합니다. 하지만, 누군가 복잡한 양식을 그려놓고, 그 양식에 내용을 채우라고 하면 누가 시킨 일이기 때문에 갑자기 그 일이 하기 싫어집니다. 마땅히 자신이 해야 할 일이면서도 안하려고 합니다.”

다시금 필자의 메시지를 전합니다.

“제도, 시스템, 입력 양식의 복잡성과 자율성, 자발성은 반드시 반비례합니다.”

효율적 생산을 중시했던 획일, 일사불란의 20세기가 아닙니다. 우리가 지금 살고 있는 21세기는 효율성 중시의 시대가 아니며, 개인의 다양성을 존중하고 창의력을 극대화해 제품과 서비스를 만들지 않으면 생존할 수 없는 시대입니다. 게리 해멀(Gary Hamel)의 말처럼 21세기에는 직원들, 기업의 구성원들을 최대한 자유롭게 해주고, 그들이 마음껏 일할 수 있게 환경을 만들어주는 기업만이 생존하고 성장할 수 있을 것입니다.    

이제 구성원들은 OKR을 제대로 성공시키기 위해 ‘자발성’을 갖고 누군가에게 ‘어떻게?’라고 묻지 말고, ‘어떻게!’의 방법을 찾아야 합니다. ‘어떻게?’라고 묻는 사람들은 스스로 문제해결의 방법을 찾는 대신 정해진 답을 떠먹여달라는 피동적인 존재입니다.

반면에 ‘어떻게?’ 대신 ‘왜?’라고 묻는 사람은 자발성을 갖고 있는 자유인, 지식 노동자입니다. 이들은 미처 자신이 모르는 일을 해야 하는 이유, 의미(meaning)를 제대로 알기 원하는 사람들입니다. 또한, 이들은 일을 해야 하는 이유, 의미 확인을 통해 자기 의지로 일을 하려는 사람들입니다.

따라서 ‘How?’ 대신 ‘Why?’로 질문을 해야 합니다. 이 ‘Why?’라는 질문과 의문을 통해 OKR의 Objectives가 명확해지는 것이며, 구성원에게 받아들여지기 때문입니다. 즉, OKR의 성공을 위해서는 체계 구축, 관리 양식의 확보 외에 ‘자발성’과 ‘Why’라 물어볼 수 있는 조직문화 구축이 병행되어야 합니다. [시사캐스트]